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那時在很多人看來，該業(yè)務(wù)就像是和黃不忍叫停的糟糕賭注。對于一家以理性對待資產(chǎn)組合著稱的藍籌全球運營企業(yè)而言，這一點本身就不同尋常。而且，和黃的電信品牌“3”(Three)基本上在進入的每一個電信市場都是最小的。投資者不習慣將和黃，乃至李嘉誠，想成規(guī)模較小、努力掙扎的弱勢競爭者。

“整合花了這么長時間，一個原因是大家都以為和黃是賣家，而不是買家，”和黃的一名顧問解釋道，“實際上他們談?wù)撌召徠渌�企業(yè)已有很久了。”

現(xiàn)在，隨著每個電信市場上的競爭對手的數(shù)量都減少了，那些尚存的運營商會發(fā)現(xiàn)，自己受到了更高進入門檻的保護。就算它們難以抬高價格，營銷支出減少和其他協(xié)同效應也會提高它們的盈利能力。

意大利是發(fā)生這種情況的又一個市場（目前合并還有待監(jiān)管部門批準）。德國、愛爾蘭和奧地利已經(jīng)經(jīng)歷了這種轉(zhuǎn)變，英國也可能緊隨其后。

除了德國以外，和黃是上述每一個市場中的催化劑�？紤]到更早之前，和黃如何沉著自信地駕馭著歐洲電信業(yè)的轉(zhuǎn)變并斬獲利潤，其在3G電信業(yè)初期的經(jīng)歷顯得更為慘痛。

1999年，和黃將英國子公司Orange出售給德國的曼內(nèi)斯曼(Mannesmann)，獲得了雙份的收購溢價，因為曼內(nèi)斯曼本身又被沃達豐(Vodafone)收購。后來，沃達豐被迫將Orange出售給法國電信(France Telecom)，讓和黃又賺了一筆。

這幾宗交易加在一起，為和黃帶來了逾210億美元利潤——接著，這筆錢被和黃投資3G的成本（以極高價格獲得牌照，加上隨后的網(wǎng)絡(luò)建設(shè)）消耗掉了。

突顯李嘉誠交易撮合本領(lǐng)的是，他支付38.5億英鎊在英國取得了一個3G牌照，隨即把35%股權(quán)出售給日本的NTT DoCoMo與荷蘭的KPN，從中獲利15%。不到兩年后，上述兩家公司都把各自的投資減記了80%，但和黃沒有減記一分一毫。

和黃接著撮合了更多全球交易。它買入一些股份，賣出另一些股份，找到合作伙伴，并剝離一些部門，以便為一項直到2010年才實現(xiàn)營業(yè)利潤（比計劃晚了5年）的業(yè)務(wù)提供資金。

只要看一看和黃年報的小標題，就能看出電信業(yè)務(wù)對這家公司的影響有多大。和黃的業(yè)務(wù)遍布50個國家，范圍非常廣泛，從港口、房地產(chǎn)，到世界最大美容連鎖店之一。

2006年，和黃使用的口號是極其樂觀的“塑造未來增長”，盡管又一次未能在歐洲實現(xiàn)盈利目標。2008年，在每用戶營收大幅下降之際，和黃選用的小標題是“堅實的基礎(chǔ)”。

到2010年，和黃大聲宣告“達到里程碑”，兩年后，和黃談的是“強勁增長”。

和黃高管在一件事上出名：他們不喜歡關(guān)于該公司應當被視為精明的資產(chǎn)交易商還是企業(yè)創(chuàng)建者的長期辯論。當然，李嘉誠的聲譽建立在某些精明的抄底上——從在1967年的政治騷動期買入香港房產(chǎn)，到1979年以跳樓價買下和黃本身。

但需要考慮的另一點是，除了一家亞洲的多數(shù)股權(quán)公司，還有什么公司能夠忍受困境這么久？很可能沒有。這些最新的交易至少表明，和黃正在利用自己的交易撮合能力打造自己的企業(yè)。